PRÓCHNIK

Czyli o tym co było, co jest, ale jeszcze nie o tym co będzie.

23 września 2008 roku zaskakiwał temperaturą, która w sali Walnego Zgromadzenia dawała się już naprawdę we znaki. Na nie więcej niż 100 m² zgromadziło się kilkadziesiąt osób, aby obserwować finał kolejnej rozgrywki o władzę w Próchniku. Jacek Pudło, ówczesny prezes zarządu finalizował właśnie kolejną woltę, w ramach której kontrolę nad Radą Nadzorczą spółki traciła „grupa łódzka”.  Choć w kuluarach mówiło się, że na swoim stołku już długo nie pociągnie, Pudło tryskał optymizmem, a oponentom posyłał co jakiś czas złośliwe uśmieszki. „Ugotuje go ten Grabowski” – zawyrokował mój sąsiad.

Po co się tam pojawiłem? Walne to jedyna okazja, aby zorientować się kto faktycznie jest, a kogo nie ma w akcjonariacie spółki. W publicznym raporcie, który pojawi się później, znajdą się wyłącznie ci akcjonariusze, których pakiety przekraczają 5%, a nie oznacza to przecież, że innych w ogóle nie ma. W Próchniku małych akcjonariuszy z ambicjami było aż nadto i po tej wizycie wiedziałem jedno: bez skupienia istotnego portfela nie ma tu czego szukać. Poza tym Krzysztof Grabowski przejmował właśnie spółkę i tylko prezes Pudło zdawał się tego nie dostrzegać.  Swoje stanowisko stracił 2 stycznia 2009.

Temat trafił na półkę.

Aż do lutego 2009, kiedy kurs Próchnika taktowany rozlewającym się kryzysem zjechał do 24 groszy. Namiętność odżyła, zacząłem kupować. Jako, że był to okres wyrzynania papierów przez banki, spory pakiet udało się zakumulować dosyć łatwo, a finalne zakupy, dzięki którym ulokowałem się tuż pod progiem 5% robiłem na stoku w Chamonix . Był marzec 2009. Teraz pozostało już tylko wybrać dobry moment do startu. 18 maja 2009 ogłosiłem przekroczenie progu 5%. Kurs wystrzelił w górę na imponujących obrotach, a już 21 maja zdumieni inwestorzy odkryli, że sprzedającym był… Grabowski! W 4 dni wyszedł w całości ze spółki, a ja zostałem największym akcjonariuszem. Rozpoczęły się mediacje, a spółka zwołała ZWZA na 26 czerwca 2009.

Dla mnie najważniejszym punktem były przewidziane w programie zmiany w składzie Rady Nadzorczej. I choć wydawało się, że wszystko jest na dobrej drodze, odczuwałem narastający niepokój. Nie mogłem skupować akcji ponad przekroczone 5%, ponieważ potrzebowałem gotówki na nową emisję, bez której jakikolwiek rozwój Próchnika nie miał sensu. Musiałem zatem liczyć na poparcie tych akcjonariuszy, którzy pozostali w spółce. Swój błąd zrozumiałem w nocy przed Walnym. Stało się dla mnie jasne, że konkursu piękności z Grabowskim nie wygram. I choć mój projekt zmian w Próchniku pozostałym akcjonariuszom bardzo się spodobał, zwyciężyły historyczne relacje. Walne nie przyniosło rozstrzygnięcia, zapanował szkodliwy pat. I choć od tej chwili było już jasne, że nic z transakcji nie będzie starałem się o nią jeszcze kilka miesięcy.

Na 26 września zwołano kolejne Walne z najważniejszym punktem, którym była nowa emisja akcji. Było dla mnie oczywiste, że bez zastrzyku gotówki ze spółki nic nie będzie. Dla przeciwników również, zatem rozwiązanie było  tylko jedno: jeśli nie pozwalają mi wejść muszą umożliwić mi wyjście. Po ciężkich negocjacjach 3 września 2009 skończyła się moja przygoda z Próchnikiem. 4 września otworzył się pierwszy salon Rage Age w Złotych Tarasach.

Przez kolejne dwa lata otwieraliśmy kolejne salony Rage Age udowadniając, że istnieje całkiem spory rynek na drogi, modowy i przede wszystkim polski produkt. Uczestnicząc w prestiżowych  zagranicznych targach zyskiwaliśmy partnerów, nie zapominając o konsekwentnej budowie marki na rynku polskim. Nasze pokazy i kampanie marketingowe zapewniały coraz liczniejsze grono klientów świadomie rezygnujących z oferty znanych światowych marek. W tym samym czasie Próchnik systematycznie zmniejszał sprzedaż znikając powoli z pierwszej ligi marek odzieżowych w Polsce. Choć w salonach nie brakowało produktów, spółce brakowało wizji, a komunikat marketingowy przygotowany jeszcze w 2008 roku towarzyszył jej bez zmian przez kilka lat. Rok 2011 Próchnik zakończył następującymi wynikami:

W Rage Age po 2011 roku wiedzieliśmy już, że marka okrzepła, podobnie jak byliśmy całkowicie świadomi, że istnieje spory segment na rodzimym odzieżowym rynku, który głównych graczy interesuje mniej niż by należało. Mieliśmy pomysł, którego nie było jak zrealizować. Wprowadzenie tańszej mutacji Rage Age nie wchodziło w grę, tymczasem nowy pomysł pokrywał się dokładnie ze szlifowaną od lat strategią dla Próchnika. W międzyczasie pojawił się półroczny raport spółki: sprzedaż spadała dalej, a miejsce iluzorycznego zysku zajęła wynosząca prawie milion strata. Pomyślałem, że to najwyższy czas na podjęcie kolejnych negocjacji. Choć ponownie nie były łatwe, wielkie znaczenie miało w nich coś innego: Rage udowodnił, że jesteśmy w stanie zbudować markę od zera. Tym samym skuteczność przy kolejnej rewitalizacji wydawała się być oczywista. Problem był jednak taki sam jak 4 lata wcześniej: spółkę należało solidnie dokapitalizować i dać jej środki na rozwój. Zaproponowałem proste rozwiązanie: miks wykupu istniejących akcji i objęcia nowej emisji akcji. Wszyscy akcjonariusze poparli ten projekt 28 listopada 2012. Na koniec roku parametry Próchnika przedstawiały się następująco:Gdzie wycena P/E de facto nie miała sensu, ponieważ w praktycznym sensie wynik spółki wynosił zero.

Gdzie sprzedaż i wynik wyszacowaliśmy na podstawie projekcji z raportu półrocznego. Na wprowadzenie zmian czas był zatem najwyższy tym bardziej, że trend sprzedaży w ciągu ostatnich lat bardzo niepokoił:

Próchnik ewidentnie tracił rynek.  Choć spółka miała za sobą osiągnięcia w ograniczaniu kosztów, to z zatrudnieniem 6 osób, z których żadna nie zajmowała się marketingiem, projektowaniem, czy choćby rozwojem produktu, nie miała praktycznie żadnych szans w dzisiejszej sytuacji rynkowej. W Bytomiu udzielał się ze sztabem ludzi Michał Wójcik, w Vistuli sprawny mechanizm marketingowy wsparto przyzwoitym projektantem. Dlatego w 2013 roku na wizję było już w Próchniku za późno. Dla uczestników tej transakcji było oczywiste, że konieczne jest natychmiastowe wdrożenie strategii przez kompetentny i doświadczony zespół, na którego budowanie potrzeba by znacznych nakładów i czasu.

I dlatego właśnie Rage Age wniósł do Próchnika nie tylko silną markę i sklepy, ale przede wszystkim szlifowaną latami strategię rozwoju marki oraz metody i personel do jej realizacji. Nie była to ani łatwa decyzja, ani łatwa transakcja. Za możliwość rewitalizacji Próchnik S.A. musiałem słono zapłacić, bo nie można inaczej ocenić kupna pakietu 32,5 mln akcji Krzysztofa Grabowskiego i jego wspólników (poprzez udziały w spółce celowej) za 0,62 PLN, czyli po cenie dwa razy wyższej niż obecny kurs. W moim przekonaniu trudno jednak o lepszy dowód zaufania do możliwości tej spółki. I choć jej wycena może się komuś przy tej cenie wydawać absurdalna, powołam się na jeden przykład: jest nim LPP. Wielkie sukcesy tej spółki nie przyszły ani łatwo, ani szybko. Zarządzający funduszami co najmniej 3 krotnie tracili wiarę w możliwość dalszych wzrostów, podczas gdy dzisiaj i kurs, i wyniki netto dowodzą, że w retailu wszystko jest możliwe. Zależy to od talentu i kompetencji zespołu oraz  konsekwencji i czasu.

Dlatego uważam, że Próchnik ma przed sobą unikalną szansę. Aby ją zrealizować wydałem również własne pieniądze i wniosłem budowaną przez kilka lat markę (zamieniając ją na akcje Próchnika). W zgodnej opinii wielu profesjonalistów udało nam się stworzyć brand światowej jakości, którego zasięg ograniczały do tej pory możliwości negocjacyjne w zakresie produkcji. Dzisiaj, dzięki połączeniu z Próchnikiem te ograniczenia znikną, walnie przyczyniając się do możliwości ekspansji Rage Age. Ekspansji, która stanie się udziałem akcjonariuszy połączonej spółki. I choć są tacy, którym nie podoba się cena, po której owo połączenie się dokonało, z ocenami powinni się wstrzymać do czasu, aż wspólnie będzie można ocenić efekty. Nota bene akwizycja Próchnika oraz zamiana akcji Rage Age na akcje Próchnika to elementy jednej układanki. Objęcie emisji przez inwestorów i wzmocnienie Próchnika poprzez przyciągnięcie kompetentnego zespołu tworzą wspólny fundament, na którym można wybudować przyszłość. Żadna z tych rzeczy nie mogła zdarzyć się bez pozostałych. Dodatkowo warto zauważyć, że grono inwestorów, którzy zdecydowali się na wspieranie rewitalizacji Próchnika swoje przekonanie, że w retailu wszystko jest możliwe wybudowało w projekcie Vistuli i Wólczanki.

Dzisiaj nie jest już ważne, gdzie obecnie znajduje się Próchnik. Inwestuję dlatego, że widzę gdzie znajdzie się za 4 lata. Gdzie to jest i jak tam zamierzamy dotrzeć opiszę już niebawem 🙂