Pułapka ofsajdowa, czyli finał w mojej subiektywnej opinii
G E M
Zwycięstwo….. dowlokłem się do domu i od razu usiadłem do kompa. Po wielokrotnym szlifowaniu nad ranem miałem gotowy list do Kruka. Enter. Poszło. Kolejna gałązka oliwna. Nie spodziewałem się odpowiedzi, ale trzeba było spróbować. Po raz kolejny zabiegałem o nawiązanie współpracy.
Było warto, bo V&W, która po przejęciu GC zaczynała trzecią setkę największych przedsiębiorstw w Polsce za rok 2007, w 2008 roku po przejęciu W.Kruk lądowałaby najdalej na 160 miejscu w kraju. Co więcej, z dużym prawdopodobieństwem spółka znalazłaby się w WIG-20. Powstawała spora firma. Kończył się maj 2008, dla mnie ta historia rozpoczęła się w kwietniu 2004 w Wólczance. Takie osiągnięcie i to zaledwie w 4 lata! Szkoda by to było rozpieprzyć. Tyle, że jak powiedział kiedyś Evander Hollyfield: „Bokser wagi ciężkiej ma dwie opcje: albo chce być mistrzem, albo chce być zdrowym mistrzem. Jeśli wybierze to drugie, to już mistrzem nigdy nie będzie”. Well, ja właśnie dokonywałem takiego wyboru.
28 maja pozbyłem się resztek wątpliwości. Złudzeń pozbawił mnie wniosek PZU, które do tej pory nie bez powodów uważałem za swojego koalicjanta. Treść pisma była jednak dojmująco jasna. Oczekiwali:
ZMIAN W SKŁADZIE RADY NADZORCZEJ
Tyle, że nie było takiej potrzeby. Nawet nie kończyła się jej kadencja! Za to wygasała kadencja zarządu. Tym samym przy dobrym obsadzeniu RN, zaraz po zmianach, można mnie było zwyczajnie odparować. Ot, skończyła się kadencja. Ktoś kiedyś powinien napisać książkę o tym jak i z jaką treścią zwoływać walne zgromadzenia, bo wbrew pozorom bardzo dużo od tego zależy. Przystąpiliśmy do szybkiego szermierczego starcia i… nic. „Wieża” uparcie domagała się maksymalnie szerokiego brzmienia tego strategicznego punktu. Sprawa była jasna. Chcieli mieć wytrych. Zadzwoniłem do Marka Sojki – ówczesnego zarządzającego PTE PZU. Cóż za uderzająca przemiana! Mój niegdysiejszy akolita wyraźnie zmieniał front.
Zaczęło się polowanie. Tym razem na mnie.
30 maja 2008 kurs 8,1 zł kapitalizacja 649 milionów zł
Po lekkim dryfie z końca maja, czerwiec rozpoczął się od razu walką z solidnym sztormem. Przeczucie, szósty zmysł, intuicja – różnie określamy świadomość przyszłych wydarzeń. Z takim silnym przeczuciem zetknąłem się jako mały dzieciak w trakcie rejsu na „Warszawskiej Nike”. Jesień na Bałtyku do żeglarstwa nie zachęcała, ale harcerze na swojej łódce mogli pływać właśnie wtedy. Pierwszy sztorm pamiętać będę do końca życia. Światła zbawczego portu po ciężkiej walce z falami i… zwrot nakazany przez kapitana, gdy byliśmy tuż tuż. Ignorant próbowałby wejść, a wtedy pewnie fale roztrzaskały by nasz siatkobetonowiec w główkach portu. Ale o tym dowiedziałem się później. Tej nocy bałem się potwornie. Mimo to czułem, że nic się nie stanie. Podobne uczucie przychodziło do mnie nie raz uwalniając umysł od zwierzęcego lęku. To dzięki niemu nie spłonąłem w samochodzie, wyszedłem cało z katastrofy helikoptera, a także podniosłem się o własnych siłach, gdy na pełnej prędkości wyleciałem z zakrętu na wyścigu w czeskim Brnie. Ale były też sytuacje, gdy przeczucie milczało głucho dając tym samym oczywistą odpowiedź.
Tak było teraz.
Tyle, że gra toczy się do ostatniego gwizdka. W poniedziałek rano 2 czerwca zażądaliśmy od W.Kruk S.A. zwołania Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy z punktem, a jakże, zmiany w składzie Rady Nadzorczej. Tego samego dnia po południu Wojciech Kruk odpowiedział mi na mój list. Senator w bardzo uprzejmym piśmie wyjaśniał, że musi się odrobinę pozbierać i proponował spotkanie w późniejszym terminie. Nie dziwiłem mu się, bo maj to był prawdziwy rollercoster. List kończył następujący fragment:
„Nie ukrywam, że bardzo pomocne dla mnie byłoby, abym przed naszym spotkaniem otrzymał od Państwa bardziej konkretne propozycje współpracy, jak i określone gwarancje dla swojej rodziny przy pełnym zrozumieniu, że znaleźliśmy się w pozycji akcjonariusza mniejszościowego.”
Uciekał mi. Czułem w tym rękę mecenasa D. Facet miał swój plan. Kruk był w tym planie najwyraźniej tylko narzędziem. Rozpoczynał się mikroprzetarg. Przygotowałem ofertę.
3 czerwca PZU zawiadomiło nas o kolejnym zwiększeniu zaangażowania, w wyniku którego „Wieża” posiadała praktycznie 20% akcji na WZA. Tak duży pakiet w rękach OFE nie pojawiał się zbyt często. Tu już nie było najmniejszych wątpliwości, że ta konsolidacja dokonuje się przeciwko nam.
Mało kto zdaje sobie sprawę, że w dużej spółce kluczowa jest kontrola Rady Nadzorczej. Do owej kontroli uzyskania, potrzebny jest nie tyle kapitał, ile przychylność instytucji finansowych obecnych w akcjonariacie spółki. Wiedzieliśmy, że 20% jest przeciwko nam i zasili Jurka Mazgaja, który posiadał co najmniej 5%. Zmiany RN mogły skutecznie poprzeć fundusze, dla których mógł mieć znaczenie argument, że obecna Rada działa już długo i trzeba ją odświeżyć:). Tym samym decydujące stawało się to, czy Senator kupi akcje V&W oraz po czyjej stronie się ustawi. Trudno było się spodziewać, że ustawi się po naszej, ale należało o to powalczyć, a przynajmniej wreszcie się z nim spotkać. List, który otrzymałem dawał przecież pewne, choć niewielkie, szanse.
Ale to wszystko działo się w cieniu. W świetle dnia trzepotały flagi, otaczało mnie powszechne uznanie i spontanicznie ujawniający się przyjaciele wszelkiej maści. Znoszenie tych hołdów, od których nie można się było uwolnić, i to w sytuacji, kiedy widziałem już ślady torped mknących dokładnie w śródokręcie, to tortura, której nigdy nie zapomnę. Na dodatek w prasie czytałem o sobie coraz to nowe rewelacje, wśród których szczyt ustanowił artykuł w „Przekroju” przyozdobiony fotomontażem i pewien zaskakujący materiał z „Rzeczpospolitej”. „Kiedy poznałam Rafała Bauera” – zaczynała zupełnie nieznana mi dziennikarka, „był jeszcze początkującym menedżerem na progu restrukturyzacji Wólczanki”. Kurwa. Wólczanka zaczynała się w 2004 roku. Był 2008. Pierwszy projekt zaczął się dla mnie w 1993 roku. Za sterami Wólczanki zasiadłem po 11 latach pracy. Gdybym tam debiutował, pokryłaby się betonowym sarkofagiem w trzecim miesiącu restrukturyzacji.
To, co robiłem wcześniej, nikogo nie interesowało. Emocje budziły znane marki, Brosnan i przejęcie. Tłumaczyłem mozolnie, że wszystko to, co się dzieje teraz, ma swoje korzenie w Warfamie, Sklejce Morąg, Hucie Szkła Ujście, Sokółce – żeby wymienić tylko te, w których odegrałem pierwszoplanową rolę. Background nie miał znaczenia. Podobało się krwawe story: młody, agresywny, bezwzględny rekin pokonał statecznego dżentelmena. Znak czasów. Im bardziej starałem się z tej roli wyjść, tym mocniej mnie w niej obsadzano.
Gloria, gloria, gloria. Pracownicy w salonach wręcz pękali z dumy. W sklepach tłumy, a mój kierowca na myśl o wsiadaniu do Lamborghini dostawał wysypki. Odbębnianie obowiązkowych „reklamowych” tras po „lanserskich” okolicach w Warszawie zrobiło swoje:). Na czerwiec zaplanowany był finał najbardziej emocjonującego konkursu dla sprzedawców V&W. Tym razem nagrodą za wyniki nie były pieniądze, tylko wyjazd na tor w Poznaniu, gdzie najlepsi mieli szansę poszaleć za kierownicą firmowego Lamborghini. Ależ to był szał! Takiej konkurencji wśród sprzedawców nie było nigdy wcześniej. Podobnie jak nie było wcześniej takich wyników sprzedaży. Maj ustanowił nowe rekordy, a czerwiec zapowiadał się jeszcze lepiej!
A tymczasem wydarzenia przyspieszały i to z godziny na godzinę. Wiedziałem już gdzie się buduje koalicja najeźdźców. Skąd? Rynek kapitałowy wbrew pozorom nie jest taki duży. Ludzie spotykają się w tych samych knajpach, mają wspólnych znajomych, a nadwiślańska obsesja na punkcie dobrych informacji doskonale dystrybuuje wszelkie plotki. Do układanki brakowało mi tylko jednej informacji. Czym Mazgaj ma zapłacić za akcje Vistuli, bo trudno było zakładać, że uruchomi w tym celu setki milionów złotych. Mijanie się na spotkaniach w funduszach i plotka z rynku rozwiązywały łamigłówkę. Przejęcie kontroli nad V&W miało się dokonać w niezwykle sprytny sposób. Emitujemy nowe akcje, a Mazgaj obejmuje je płacąc udziałami w… Paradise Group – spółce, która prowadziła w Polsce tak luksusowe marki jak Armani czy Burberry. Błyskotliwy pomysł. Był tylko jeden szkopuł. Wycena. W tym punkcie informatorzy nie byli do końca zgodni. Pogrzebaliśmy w kwitach. Well, na zbyt wiele to by się tego nie wyceniło. Ale wszystko zależy przecież od woli akcjonariuszy:).
A zatem wszystko było już przygotowane i – trzeba powiedzieć, przygotowane bardzo sprytnie. Pozostawało tylko wygrać walne 30 czerwca.
Po raz kolejny napisałem do Kruka 8 czerwca. Odpowiedział następnego dnia i to CC do członków zarządu W.Kruk. W spotkaniu miał wziąć udział mecenas D. Tym samym gra się właśnie skończyła. 10 czerwca UOKiK wydał nam zgodę na łączenie Kruka i od tej pory byliśmy pełnoprawnym akcjonariuszem tej spółki. 10 czerwca, czyli dokładnie w tym momencie, w którym powinien wydać decyzję. Ani dnia wcześniej. Ani dnia później. Takie przygody zdarzają się u nas niezwykle rzadko, a punktualność administracji oznacza zazwyczaj jedno: ktoś o to zadbał i to na odpowiednio wysokim szczeblu. I wtedy ostatecznie mi się wszystko ułożyło. I choć nadal nie wiem, jak było naprawdę, to moja hipoteza jest następująca: do porozumienia Mazgaj – Kruk nie doszło od razu. Kruk musiał się chwilę zastanawiać, czy dla osobistej wendetty warto wydawać 100 mln złotych. Ktoś musiał go przekonać, że wsparcie Mazgaja, który potrzebuje pieniędzy, to dobre posunięcie, mimo że trzeba na nie wydać co najmniej 50 milionów. Co więcej, fundusze zabiegały o to, aby Senator znajdował się w projekcie, a przy takim rozwoju wypadków ten cel by się doskonale realizował. Bajkowy scenariusz.
To, że nie odpowiadał mi osobiście, nie zmieniało faktu, że takie rozwiązanie było też dobre dla spółki. Bo przecież poza zarządem nic się nie zmieniało. Nadeszła pora na wywieszenie białej flagi. Miałem amunicję i żołnierzy pełnych woli walki. Tyle, że walka miałaby tylko jeden cel: utrzymanie własnego stanowiska. Broniąc siebie zniszczyłbym wszystko, co stworzyłem. A do tego nadciągał kryzys, którego inni nie chcieli widzieć. Skończyło mi się pole do manewru. Od tej pory chciałem już tylko doprowadzić do bezpiecznego przekazania władzy.
W takiej atmosferze wybrałem się na tor do Poznania, aby wspólnie z najlepszymi sprzedawcami Vistuli & Wólczanki celebrować ich wspaniałe wyniki. Uśmiechy, zdjęcia, pełnia szczęścia. Po co tam pojechałem? Namówiła mnie żona twierdząc, że się przynajmniej odstresuję. Jazda na motorze skutecznie resetowała mi mózg. Uznałem, że w tej sytuacji to i tak już nic nie zmienia. Wyruszyłem w nocy trasą przez Łódź. Przypominałem sobie pierwsze tygodnie Wólczanki, lekko się przy tym rozklejając. W takim to stanie upolował mnie funkcjonariusz drogówki. Noc, teren zabudowany, Ferrari. Wysiadam w koszulce racingowej V&W i… bez żadnych dokumentów. Rozpromieniony funkcjonariusz pokazuje odczyt 150 na ograniczonku 50. Kiedy podchodzi do nas jego kolega wiem już, że się dogadamy „Ale żeście dojebali temu Krukowi” – zagaja, a ja po raz ostatni odgrywam rolę victora. Publiczność nagradza mnie swobodą odjazdu. Ba, prośbą, abym ostro dał w rurę, bo mi fajnie wydechy ryczą.
Na torze niespodzianka nie lada. Lambo zakopane w żwirze! Choć setki osób śmigały tam vistulowym ferrari, nigdy coś takiego nie miało miejsca. Zagadka wyjaśnia się jednak szybko. Za kierownicą siedziała dziewczyna bez prawa jazdy! Nie przyznała się, a żal jej było stracić taką szansę. Na szczęście nikomu nic się nie stało. Patrzyłem na tych ludzi, których duma dosłownie unosiła nad ziemią i zdawałem sobie sprawę, że z ekipą o takim morale można osiągnąć wszystko. Patrzyłem na sprzedawców, którzy jeszcze dwa lata temu pracowali w dwóch różnych (bynajmniej nie kochających się) firmach. Teraz stanowili jedność. I doświadczałem tego właśnie w chwili, kiedy miałem się z tym pożegnać. Nikomu nigdy nie życzę takiej konfrontacji.
Pół dnia bez telefonu pozwoliło mi zebrać myśli. Złożenie broni nie było takie proste. Najpierw należało mieć przed kim skapitulować i ustalić warunki tejże kapitulacji. To również wymagało planu.
16 czerwca AXA poinformowała nas o zejściu poniżej 5%. Spodziewaliśmy się jakiegoś komunikatu – obroty były takie, że musiał się pojawić. Wyjście AXY mnie nie zdziwiło: jej zarządzający był jedynym, któremu nie spodobał się pomysł z Krukiem. Tego samego dnia wspólnie z Jurkiem Krawcem udaliśmy się na długo oczekiwane spotkanie z Senatorem. Mecenas D. przywitał nas w swojej kancelarii z wiele mówiącym chytrym uśmieszkiem. Wojciech Kruk chciał sobie chyba po prostu na nas popatrzeć, o żadnych porozumieniach nie mogło być mowy. Był już w przeciwnej drużynie, ale poinformował przy okazji, że zgodnie z naszymi oczekiwaniami kupuje i będzie dalej kupował akcje VW. Audiencja była krótka:). Natychmiast zdałem sobie sprawę dlaczego tak reglamentowano dostęp do Senatora. Gdyby wcześniej była okazja do spotkań, sprawy potoczyły by się inaczej. Widać było wyraźnie, że mecenas D. jest jednym z tych, którzy popychają go w wygodnym dla siebie konfrontacyjnym kierunku.
Rozpoczęliśmy przygotowanie do obrony Westerplatte. Poinformowałem najbliższych współpracowników, że zrezygnuję i nie będzie żadnej wojny. Choć w oczach odmalowało się rozczarowanie, a nie ulga, uważałem i uważam, że ludzi, którzy utrzymują się z etatu nie można zmuszać do jakiejkolwiek lojalności. Opowieściami o obronie „dobrego zarządu” dzieci się w domu nie nakarmi. Rozpocząłem również akcję wymiany umów tym, których nowa ekipa mogła „wyczyścić” w pierwszej kolejności. „Nasza” Rada Nadzorcza powołała nas na nową kadencję. Zacząłem porządkować papiery i sprzątać swój gabinet.
M E C Z
20 czerwca rynek zelektryzowała wieść: w naszym akcjonariacie ujawnił się Jerzy Mazgaj. W eleganckich wypowiedziach komplementował moje zawodowe osiągnięcia obawiając się jedynie, że nie poradzę sobie z zarządzaniem luksusowymi markami, z czego należało wywodzić przekonanie, że opieka w tej materii może mi się okazać niezwykle przydatna. Na podziemnym froncie realizował się już Michał Wójcik – prezes Vistuli, którego zdetronizowałem w 2006 roku. Facet o dość przykrym usposobieniu, tym razem osiągał szczyty zdolności dyplomatycznych. Nie dziwiło mnie to. Konkurs na obsadzenie mojego fotela już ruszył, a on niekoniecznie był jedynym faworytem. Można mu było jednak pomóc. Ta skłonność brała się ze specyficznej kalkulacji. Z jednej strony była jakaś sprawiedliwość w tym, że teraz on zastępował mnie, z drugiej liczyłem, że zachowa się wobec mnie i moich współpracowników tak, jak ja zachowałem się wobec niego w 2006. O tym jak srodze się na nim zawiodłem miałem się przekonać już niebawem.
Ale prawdziwy orgazm media przeżyły 23 czerwca, kiedy ogłaszał się Wojciech Kruk. Później już się nie dało. Walne było 30, a minimalny okres na dostarczenie blokad to 7 dni. I tu zaczynały się schody. 7 z dniem walnego czy też 7 dni PRZED walnym? Blokady dostaliśmy w dacie 24 czerwca, a zatem siódmy dzień wypadał 30. Moje zaplecze prawne natychmiast się zagotowało. Można było nie dopuścić Kruka do walnego! Ani na to, ani na znacznie cwańszy zabieg, jakim było określenie czy do uchwał wystarczy zwykła większość czy też nie, nie miałem jednak ochoty. Westerplatte można było bronić długo, ale nie miało to najmniejszego sensu. I Michałowi Wójcikowi, i Jurkowi Mazgajowi powtarzałem, że nie będziemy walczyć. Nie wierzyli mi tym bardziej, że Senator w mediach dawał upust złości: „Odzyskam firmę”, „Robię to po to, aby wyrzucić Bauera”; wyglądało na to, że mecenas D. już zajmuje się innymi sprawami, bo tymi wypowiedziami Wojciech Kruk skutecznie uniemożliwił sobie w tym podejściu wejście do Rady Nadzorczej. Na rynku kapitałowym można wszystko, ale o pozory trzeba dbać.
6 dni do walnego przeżyłem jak żywy trup. W podziemiu negocjacje z Mazgajem, w których nieustająco powtarzałem, że należy jak najszybciej spotkać się z bankiem i wyjaśnić mu sytuację. Na powierzchni spotkania z bankiem, na których nieustająco zapewniałem, że nie będę walczył i odejdę, aby nie generować perturbacji w spłacie kredytu i w nowej emisji. I 50 milionów gotówki na rachunku i fenomenalne wyniki w sklepach. A na dodatek gotowi do obrony pretorianie powtarzający namiętnie, że jeszcze jest czas, że łatwo nas przecież nie wezmą, a złożenia broni na pewno pożałuję. Koszmarna mieszanka.
Ale decyzję już podjąłem, choć każde kolejne spotkanie i kolejny policzek zaciskały mi pięści.
Były kiedyś takie czasy, kiedy bardzo ostro grałem w pokera. Choć jest tym dla brydża, czym harmonia dla fortepianu, ma jedną zaletę: wciąga egalitarnie. Ta unikalna cecha powoduje, że wśród pokerzystów znajdziemy wszelkiej maści indywidua z różnych środowisk połączone jednym: namiętnością do hazardu. Moja kariera pokerzysty zakończyła się nieodwołalnie w sobotę 15 lutego 1992 roku. Gra, do której popchnął brak śniegu, rozpoczęła się w piątek wieczorem; zakończyła w niedzielę w południe. W sobotę w nocy byłem zadłużonym bankrutem. Dysząc nad umywalką w obskurnej toalecie powoli uświadamiałem sobie absurd tej sytuacji. Postanowiłem, że jeśli dam radę wrócić do stolika i uda mi się odegrać, nigdy więcej nie usiądę do kart. Odegrałem się na 90%. Kart od tamtej pory nie dotykam.
Ten, kto nie budował firmy, którą uważał za swoją; ten, kto nie patrzył na rosnące słupki wyników; ten, kto nie smakował realizowanych planów, nie zrozumie czym jest oddawanie władzy. I choć wszystko, co logiczne tłumaczy, że to rozsądny krok, wszystko zwierzęce wrzeszczy: walcz i jak już nic się nie da zrobić, spal za sobą wszystko.
I choć wytrwałem w zamiarze, popełniłem jeden straszny błąd. Ewa Bałdyga, która zajmowała się naszym PR, wiedząc o moich planach zalecała mi zorganizowanie konferencji, na której podsumuję dotychczasowe osiągniecia i tym sposobem „pożegnam” się ze spółką, pozostawiając po sobie jasny i czytelny rejestr tego, co udało się osiągnąć. Odmówiłem. Nie mogła tego zrozumieć, podobnie jak moich wysiłków, aby nie znaleźć się na okładce kolejnego wydania miesięcznika Forbes. Miejsce na okładce uzasadniał wielki demaskatorski tekst… Iwony Kokoszki – tej samej, która doszukiwała się drugiego dna w wezwaniu jeszcze na konferencji prasowej. Tytuł artykułu brzmiał złowieszczo: „Co po Kruku panie Bauer?” Drodzy prezesi, których ma niebawem zmieść parowóz przemian: nie wahajcie się nigdy w podsumowywaniu tego, co po sobie zostawiacie. W przeciwnym wypadku wasze aktywa zasymiluje nowy zarząd, a wasze pasywa pozostaną na wieki bez pokrycia.
Tuż przed walnym powiedziałem jeszcze jasno prasie: żadnej obrony, żadnych kombinacji. Akcjonariusze chcą mieć nowy zarząd, nową radę i będą je mieli. Przy okazji okazało się, że nasza dedukcja co do Paradise Group była błędna. Wymyślono znacznie lepszy projekt: fuzję z kontrolowaną przez Mazgaja Almą! I to był majstersztyk. Jego wielkim zwolennikiem był Marek Sojka z PZU, które było zresztą drugim po Mazgaju akcjonariuszem w Almie. Wszystkie klocki pasowały. „Kiedy z nimi rozmawiam” poinformował mnie Marek „zawsze mówię, że powinieneś być dalej prezesem”. Rozkoszne.
Vis-a-vis mojej placówki „Prom” czaił się nie tylko Schlezwig-Holstein. Wsparcia ogniowego udzielała mu prawie cała Kriegsmarine.
Dla mnie liczyła się już tylko emisja. Wszystkim akcjonariuszom mówiłem wyraźnie: nie będę się szarpał, tylko przegłosujcie emisję. Niewiele brakowało, a znowu PZU powtórzyłoby numer ze zbyt wysoką ceną. Poprosiłem na bok Sojkę. „W grudniu 2007 r. to był sprytny myk. Teraz podstawicie sobie sami nogę. Ta emisja musi być!”. Zrozumiał. Przegłosowali, ale ciśnienie mi podskoczyło. Przecież dlatego między innymi rezygnowałem! Uważałem, że jeśli zdecyduję się na walkę, PZU zablokuje emisję akcji, a ja znajdę się w trudnej sytuacji z kredytem. Ktoś zauważy, że takie ryzyko powinienem sobie przekalkulować wcześniej. I przekalkulowałem. Ale wtedy PZU było po mojej stronie:).
30 czerwca VW 7,69 kapitalizacja 616 mln
Nową radę nadzorczą rynek przywitał 10% spadkiem. Akcje na zamknięciu notowano po 6,86 co oznaczało ni mniej, ni więcej tylko odparowanie 66 mln kapitalizacji. Jak sobie łatwo wyobrazić Jerzy Mazgaj pretensje miał do mnie. Sugerował, że to celowe działanie „moich” funduszy, a w tej grupie były oczywiście te, które go akurat nie popierały. Nie miałem w tym najmniejszego interesu, każdy spadek o złotówkę oznaczał dla mnie osobiście kilkaset tysięcy straty. Rozumiałem jego zdenerwowanie. Liczył na „efekt Mazgaja”, czyli wzrost kursu i na to również, co zrozumiałe, liczyli jego koalicjanci. Posiedzenie nowej rady odbyło się następnego dnia, we wtorek. Zgodnie z umową zakomunikowałem na nim jasno, że chcę zrezygnować. I tu pojawił się problem. Rada nie chciała mnie od razu odwołać! Bo choć Mazgaj i Kruk mianowali się „właścicielami” V&W, to podówczas mieli w niej zaledwie po 5%. Umówiliśmy się, że ja się zastanowię i na kolejnej radzie 15 lipca sprawa się ostatecznie rozstrzygnie.
Ostatnie dwa tygodnie w V&W to prawdopodobnie najgorszy okres w moim życiu. Pracownikom wydawało się, że skoro mnie nie odwołano to znaczy, że jesteśmy dogadani na przyszłość. Zapanowało jakże złudne odprężenie. W międzyczasie kurs spadał coraz bardziej. Michał Wójcik ciągle trząsł porami, że stołek przeleci mu koło nosa. Pomagałem mu, jak mogłem. Coraz bardziej martwiły mnie relacje z bankiem. Wreszcie wybrałem się na spotkanie z Jurkiem Mazgajem do Krakowa. Przegadaliśmy noc w Hotelu Starym pijąc gigantyczne ilości wina. Zaproponowałem, że złożę rezygnację in blanco i zajmę się sfinalizowaniem kredytu. Powiedział mi, że to propozycja dobra, ale nieakceptowalna, ponieważ nie przejdzie z Senatorem. Dla niego najważniejsze było moje odejście. A kredyt? Wojciech Kruk miał go podobno załatwić w innym banku, więc problem relacji z obecnym kredytodawcą wydawał się nie istnieć.
Biurko już miałem spakowane. 15 lipca pacyfikacja przebiegła sprawnie. Na radzie nie było już żadnych dyskusji. Poproszono mnie na 5 minut i zakomunikowano, że odwołują mnie na moją prośbę.
W bardzo wąskim gronie udaliśmy się na stypę do jednej z moich ulubionych restauracji. Małe grono, które w pewnym momencie opuścił jeden ze współpracowników mówiąc, że ma gdzieś umówione spotkanie w swojej nowej pracy. Nie pamiętam o której zasnąłem tej nocy. Po powrocie do domu czytałem pożegnalne emaile – niektóre zaskakująco sympatyczne.
Na moje odejście rynek odpowiedział kolejnym spadkiem, a na koniec sesji za walory V&W płacono już tylko 5,1 złotych. Tym samym wartość spółki od 30 czerwca, czyli w ciągu zaledwie dwóch tygodni, spadła o 207 mln złotych. W owym czasie był to swoisty rekord. Kiedy wychodziłem z biura 15 lipca, Michał Wójcik powiedział mi ze złośliwym uśmieszkiem: „Dwa razy mnie odwoływali. Trzeciego razu nigdy nie będzie”. Jak się potem okazało „nigdy” oznaczało niewiele ponad rok.
Miesiące, które nastąpiły później, nie należały do najprzyjemniejszych. Media obsadziły mnie trwale w roli „łosia”; prawa głosu nie dawał nikt. W kolejnych artykułach Wojciech Kruk coraz gorliwiej opowiadał o tym, jak sobie wymyślił chytry plan ogrania młodego ambitnego gówniarza. Michał Wójcik kompromitował mnie gdzie tylko mógł, a przy okazji naśmiewał się z „dziadka” Brosnana, który był jakoby całkowicie niepotrzebny marce i wręcz jej szkodził.
Aż w końcu nadszedł kryzys, którego wypatrywałem od dawna. Rynek zdominowały znacznie poważniejsze problemy. Kryzys odbił się również na kursie Vistuli, zmuszając jej „właścicieli” do kolejnych wydatków. W mediach gruntowano przekonanie, że jedynym problemem tej grupy jest przejęcie Kruka. Tego samego Kruka, który w publikowanych przez V&W raportach wykazywał większość z prezentowanego przez grupę zysku. Znaleziono czas na zmianę nazwy, przy czym nie dodano elementu, który symbolizowałby Kruka. Po prostu usunięto ten, który kojarzył się ze mną. Wypadła Wólczanka; powstała Vistula Group.
Wójcik, który przejął gotowy dom prestiżowych marek, dokonał całkowitego zwrotu, w którym wtórował mu (ku memu wielkiemu zdumieniu) Jurek Mazgaj. „Polska jest krajem kiełbasy, a nie mody” – poinformował w jednym z wywiadów oświadczając, że Vistula będzie marką dostępną, lokującą się pomiędzy Próchnikiem a Bytomiem. Bez światowych ambicji.
Kurs spadał. Linczowano mnie w artykułach, zaciskałem zęby. Do czasu. Pod koniec stycznia 2009 r. spotkała się ze mną dziennikarka „Rzeczpospolitej”, pisząca o błyskotliwej obronie Senatora. Poświeciłem jej sporo czasu. Mimo to przygotowała stronniczy tekst. Po publikacji nie odpowiadała ani na telefony ani na emaile. Puściły mi bezpieczniki.
30 stycznia 2009 2,45 kapitalizacja 300 mln
Panika na rynku sięgała szczytów. Opcje walutowe rozwalały kolejne spółki, a nad przyczynami ich powstania debatował rząd. Kursy pikowały, a nad Europą unosiło się widmo katastrofy większej niż amerykańska. Każdy kolejny dzień ustalał nowe rekordy spadków na różnych aktywach. Patrzyłem na to z pełnymi kieszeniami. Zwrot akcji z Vistuli spowodował, że posprzedawałem wszystko w lipcu i sierpniu 2008. Teraz nadchodził mój czas. Kupujący wyparowali z rynku, a szok zablokował finansowanie w bankach. Kto żyw sprzedawał akcje, aby zdobyć gotówkę. Wybrałem sobie dwie spółki. Próchnik i…. Vistula Group. Im bliżej złotówki, tym ostrzej ją kupowałem.
27 luty 2009 1,03 zł kapitalizacja 125 mln
Kiedy na początku marca kurs Vistuli przebił podłogę kupowałem już jak szalony. Żądza zemsty zaślepiła mnie kompletnie. 5% było już w zasięgu ręki. Kładłem się spać z myślą o tym, jak będą się czuli podając mój komunikat o przekroczeniu 5%. Wyobrażałem sobie kolejny wybuch zainteresowania prasy tak zakochanej w tym kapitałowym melodramacie. Aż pewnego dnia już w zasadzie miałem te 5%. Jeszcze mały krok i… komunikat. Potem żądanie zwołania walnego i … ja również będę „właścicielem” Vistuli.
I wtedy zacząłem myśleć. Co to w praktyce da? Zaangażowałem się już w nowe projekty. Próchnik agregowało się trudniej, ale tu w zasięgu ręki było znacznie więcej niż w Vistuli.
Kurs się zaczął lekko odbudowywać. Do 5% pozostało mi 500 akcji. Grosze. Wahałem się…
30 marca 2009 1,49 zł kapitalizacja 181 milionów
Jak to się ładnie mówi: rozsypał się worek z tematami. Pomyślałem, że nie będę się pchał tam, gdzie mnie nie chcą, a tuż pod progiem 5% mogę sobie „powisieć”. Do jego przekroczenia zostało tak niewiele, że nawet przy istotnej zwyżce ceny mogłem się łatwo dokupić. Ale coraz bardziej pochłaniały mnie inne rzeczy.
Rodził się już RAGE AGE, choć się tak jeszcze nawet nie nazywał, i rodził mi się wspaniały pomysł na Próchnika, którego zawzięcie akumulowałem. Miałem znowu cel. A nic nie cieszy bardziej niż zrealizowanie tego, o czym inni mówią, że się nie da. Stworzenie własnej luksusowej marki i przemiana próchna w dumnego Próchnika korciło mnie bardziej niż ambicjonalna szarża, która poza rozgłosem i tak niczego by nie dała.
Na przegubie ręki nosiłem cały czas żelową obrączkę z nieaktualnym już logiem VISTULA&WÓLCZANKA. Nosiłem ją jako rodzaj memento i jednocześnie sarkofag wspomnień. Tuż przed zbliżającym się długim weekendem zaliczałem kilka biznesowych spotkań w ogródku przed restauracją 6/12. Świeciło piękne słońce. Zaczynał się ten okres w roku, kiedy wszystko wydaje się możliwe. Kiedy zostałem sam, powróciły wspomnienia zeszłorocznych kwietniowych dni.
„Ma pani nożyczki?” – zapytałem zdziwionej kelnerki. „Na zapleczu mamy tylko to” – przyniosła mi sekator, którym nie bez kłopotu uwolniłem się od swojej gumowej obręczy.
Na ulicę wyszedłem wolny. Z jednym silnym postanowieniem. Już nigdy nie będę nic musiał. Był 30 kwietnia 2009.
Post Scriptum
Jakkolwiek lansuje się teorię, że standard w biznesie to sytuacje „win win” w moim przekonaniu to bardziej życzenie zwycięzców niż stan faktyczny. Tym samym uczestnicząc w obrocie gospodarczym nie można mieć pretensji do konkurentów, których celem, podobnie jak naszym jest realizacja własnej wizji biznesu. Walka z konkurencją polega na usuwaniu przeszkód które raz my usuwamy, a raz inni usuwają nas. Metody bywają różne. Siadając do tej gry trzeba się z tym zawsze liczyć.
Dzisiaj „właściciele” Vistula Group mają nadal zaledwie 10% każdy, z tym że Wojciech Kruk niedawno gromko obwieścił, że nie odnajduje się już w formule tej spółki i…. zamierza stworzyć własną markę lub odkupić od Vistuli Kruka.
A sama spółka? Jest dzisiaj warta niewiele ponad 100 milionów czyli dokładnie tyle ile w 2008 roku otrzymał ode mnie Wojciech Kruk. W gotówce. Z projektu budowy domu polskich marek nie zostało nic.
